Nossa sócia, Gleicy Lima Tiso, é colunista da Fenalaw e publicou artigo recente no portal da feira, que é a maior e principal Feira Congresso para o mercado jurídico da América Latina. Confira o artigo na íntegra abaixo:
A Terceira Revolução Industrial: o início da Era Digital e seus impactos no direito e nas organizações
Gleicy Lima Tiso
Você sabia que muitos escritórios ainda utilizam o modelo de gestão “comando e controle”, desenvolvido para a era industrial? Mas será que ele faz sentido nos tempos de hoje, onde a inovação, flexibilidade e colaboração são essenciais?
No meu novo artigo, exploro essas questões e convido você a refletir: será que ainda é possível aplicar formas de gestão criadas para um contexto totalmente diferente?
Dando continuidade à nossa série de artigos sobre as Revoluções Industriais e sua influência na evolução da humanidade e nas formas de trabalho, chegamos ao terceiro capítulo dessa jornada. Até aqui, exploramos as transformações que moldaram a sociedade e o mercado ao longo dos séculos, destacando como cada revolução trouxe desafios e oportunidades. Agora, é o momento de voltarmos no tempo mais uma vez para compreender a segunda Revolução Industrial e seu impacto nas organizações, no direito e na sociedade. Afinal, entender o passado é essencial para abraçar a mudança e preparar-se para o futuro!
A Segunda Revolução Industrial:
Com marco entre a segunda metade do século XIX (1850-1870) e fim durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), com o avanço das tecnologias, surge a Segunda Revolução Industrial.
Essa época é marcada por avanços tecnológicos ainda maiores que os vivenciados na primeira fase, bem como o aperfeiçoamento de tecnologias já existentes. O mundo pôde vivenciar diversas novas criações, que aumentaram ainda mais a produtividade e consequentemente os lucros das indústrias.[1]
Um exemplo desses avanços tecnológicos é a primeira máquina de tear elétrica criada em1896, por Sakichi Toyoda. Aprimorando-a, constantemente, em 1924, ao lado de seu filho Kiichiro, criaram uma máquina de tear de alta velocidade que fornece o fio horizontal de forma segura e automática sem interromper o trabalho. Essa máquina foi denominada de Modelo G. O Modelo G incluiu uma característica que deu início a uma das principais práticas do Lean, largamente utilizada no desenvolvimento ágil de software atualmente: a parada automática ao primeiro sinal de defeito.[2]
Paralelamente, nessa mesma época, surge o Taylorismo criado por Frederick Wislow Taylor, filho de uma família rica nos Estados Unidos, largou a faculdade de direito em Harvard e decidiu atuar como operário, em seguida, passou a ser capataz e na sequência, supervisor, diretor de pesquisa, engenheiro chefe, e ingressando na faculdade de engenharia, a concluiu. No começo do século XX, criou a administração científica, um modelo que revolucionou a gestão da produção.
Para Taylor, naquela época, haviam três problemas nas indústrias: Falha na forma de pagamento, falta de conhecimento dos chefes nas rotinas do trabalho e o tempo gasto na sua execução e a falta de padronização de técnicas e dos métodos dos trabalhos dos funcionários que faziam as tarefas conforme julgavam necessário.[5]
Surge, assim, a Organização Racional do Trabalho ( ORT), objetivando aumentar a capacidade operacional dos trabalhadores das indústrias, estes, transformando-se, quase em peças de máquinas, tinham seu trabalho fracionado na linha de montagem, diminuindo assim, a sua autonomia, com uma padronização contínua do trabalho, os trabalhadores eram capazes de aumentar a produtividade e o lucro das indústrias. Dessa forma, os trabalhadores usavam os seus braços e trabalhavam de forma tão específica e pontual, quase como máquinas ou robôs, que não lhes competia pensar sobre o processo, mas, apenas, realizá-lo o mais rápido possível, ficando alheio ao resultado final.
Taylor estava preocupado com o controle na linha de produção e com um ritmo de trabalho continuado para que os funcionários fossem muito mais produtivos.
Ao funcionário cabia realizar as tarefas com eficiência, para aumentar a produtividade e para o chefe, no cenário fabril da época, ser o “capacitado” para estabelecer padrões e otimizar o fluxo, para pensar pelos trabalhadores, enquanto, a estes, competia-lhes executar as suas determinações. Planejar , preparar, controlar e executar eram ações de ordem e ditava o que precisava ser feito.
Fazendo um paralelo com a indústria de software, berço da agilidade, esta foi por muito tempo dominada por um paradigma Industrial de opiniões e crenças. Isso era de fato, copia e cola de velhas rotinas e de teorias das manufaturas. Um elemento essencial nessa perspectiva de conhecimento, visões e práticas foi a convicção Taylorista de que “trabalhadores” não são confiáveis para realizar seu trabalho de forma inteligente, autônoma e criativa. Espera-se, apenas, que sejam executores de tarefas pré-definidas. O seu trabalho deve ser preparado, projetado e planejado por funcionários mais graduados. Em seguida, supervisores hierárquicos devem vistoriar a execução dessas tarefas cuidadosamente preparadas. A qualidade é assegurada aceitando os lotes produzidos que são bons e rejeitando os ruins. Recompensas financeiras são usadas para estimular o comportamento desejado. A velha estratégia de incentivos e penalizações ( cenoura e vara)”[6]
Costuma-se chamar essa forma de gestão tradicional, comando e controle ( com seus cinco elementos, planejamento, organização, seleção, direção e controle): nesse contexto, o papel do gerente é decidir o que fazer, planejar como fazer, organizar as coisas a garantir o melhor uso dos recursos disponíveis, selecionar o pessoal para executar o plano, dizer-lhes como fazer o trabalho e finalmente, garantir que tudo siga de acordo com o plano.[7]
Até aqui, eis a pergunta: Você conhece algum escritório que ainda adota a gestão onde cada “trabalhador” é alheio ao resultado de suas atividades, como acontecia nas manufaturas? Que trabalham em baias, isolados e com baixa comunicação? E quanto aos escritórios de advocacia que seguem o modelo de comando e controle? Uma forma de gestão criada para um modelo industrial e para uma época que já não é mais a nossa?
Essas questões nos levam a refletir sobre a necessidade de evolução nas práticas de gestão, principalmente em ambientes que demandam maior flexibilidade, colaboração e inovação. Será que os modelos tradicionais ainda fazem sentido no contexto atual? Convido você a continuar essa reflexão no próximo artigo, onde exploraremos alternativas e abordagens mais contemporâneas para a gestão eficaz. Não perca!
Vamos juntos repensar o futuro da gestão.
[1] https://brasilescola.uol.com.br/historiag/revolucao-industrial.htm
[3] Ferreira; Reis;Pereira, apud Sacomano; José Benedito ( et.al.); Borges de Lima ( et. al.), Alessandro Wendel. Indústria 4.0: conceitos e fundamentos. Organizado por São Paulo. Blucher, 2018. p. 19-20
[4] https://mundoeducacao.uol.com.br/geografia/taylorismo.htm acesso em 01/04/2023
[5] Fonseca, Valéria da Silva, Introdução à teoria geral da administração. Curitiba. Contentus, 2020. p.16
[6] Verheyen, Gunther.Scrum- um guia de bolso: um companheiro de viagem inteligente.2019.ebook, p.14
[7] https://www.lean.org.br/artigos/448/uma-nova-forma-de-gestao.aspx